Китай – събуждането на един гигант

В момента в Китай има 174 града с население над 1 милион души. В САЩ са девет. Икономиката на Китай се изстреля нагоре, а сградите я последваха. Шест от петнадесетте най-високи небостъргача се намират там (други три са в САЩ). В Китай се строят още 62 такива колоса, включително осем от бъдещите десет най-високи.

Цялата инфраструктура е създадена с цел да свързва и обслужва градовете. В началото на реформите и на Отварянето към света през 1978 г. почти нямаше съвременни шосета. През 2013 г. националната магистрална мрежа се простираше на малко под 85 000 километра. Легендарната американска граница от 75 000 км междущатски магистрали беше надмината през 2011 г. Китай започна изграждането на високоскоростни железопътни отсечки през 2006 г., до днес са изградени над 11 000 километра такива линии, като всеки ден по тях са работили по 2 милиона души. САЩ нямат политика за строеж на скоростни жп линии, а първата такава в Калифорния ще е завършена вероятно през 2028 г. (До 2020 г. в Китай трябва да има почти 18 000 км високоскоростни железопътни линии.)

В своята книга Хенри Полсън отговаря на ред важни въпроси:

·        Как Китай се превърна в икономическа суперсила?

·        Как всъщност се прави бизнес там?

·        Кои са най-добрите начини западните бизнесмени и политическите лидери да работят или да се конкурират с Китай?

·        Как се работи с авторитарното управление, какви са мерките срещу мащабното замърсяване и как се отговаря на повишаващите се очаквания за икономически просперитет и сигурност в световен мащаб?

Хенри Полсън е чужденецът в най-топли отношения с Китай. Като директор на „Голдман Сакс” има ключова роля в отварянето на страната към частни инициативи. После, като финансов министър на САЩ, той инициира създаването на Стратегически икономически диалог, който подобрява същностно търговските отношения между двете държави.  Полсън преговаря с Китай по теми като икономическите реформи в азиатския гигант и подкрепата за изпадналата в тежка криза американска икономика. През цялото това време е имал възможността да работи в тясно сътрудничество с най-високопоставените лидери на последните три правителства на Китай – на Дзян Дзъмин и Чжу Жундзи през деветдесетте години на миналия век, на Ху Дзинтао и Уън Дзябао в началото на века и на Си Дзинпин и Ли Къцян днес.

Част 1

В зависимост от реформи

Глава 1

В Павилиона на виолетовата светлина

Улиците бяха тихи, бетонното поле на площад „Тиенанмън“ беше почти пусто, а колата ни се носеше бързо през центъра на Пекин към Джуннанхай, затворената резиденция на китайските лидери. Беше 25 февруари 1995 г., хладен, но ясен ден в края на зимата, скоро щеше да падне здрач. Глобусите на уличните лампи по площада тъкмо бяха светнали. От скорошните ми посещения в Китай бях свикнал с врявата и блъсканицата на големите тълпи, включително и на пътя, където автомобилите, камионите и автобусите ставаха все по-многобройни. Но днес цареше зловеща тишина, каквато не бях срещал никога преди. Дън Сяопин, върховният лидер на Китай, беше починал предишната седмица и нацията беше в траур. С колегите ми от „Голдман Сакс“ оти-вахме на частна среща с протежетата на Дън.

Дън беше главният архитект на необикновените промени, разтърс-ващи Китай. С ум, сила на волята и безкраен прагматизъм той беше свалил идеологическите окови, за да създаде уникален тип „социализъм с китайски характеристики“, да въведе пазарните принципи в икономиката, като се започне от земеделието и ги разшири в индустриалната и финансовата област. Резултатите от неговите инициативи за „Реформа и отваряне“, започнали през 1978 г., бяха наистина поразителни. След политическия и икономическия хаос от последните години на Мао брутният вътрешен продукт на Китай беше нараствал средно с почти двуцифрени показатели на година в продължение на две десетилетия и стотици милиони души бяха измъкнати от блатото на бедността. Някога оскъдната храна сега беше в изобилие. Липсващи или непосилно скъпи преди стоки сега се купуваха от роящите се магазини на доставчиците и Китай бързо се превръщаше в световна производствена и експортна сила.

Смъртта на Дън обаче повдигаше въпроси докъде и с какви темпове страната ще продължи да преследва неговата визия. Същата сутрин Дзян Дзъмин, генерален секретар на Комунистическата партия и най-високопоставеният лидер на страната, се беше постарал да убеди народа си и света, че той ще продължи да следва същия курс. Сред сълзливите хвалебствия, изнесени пред 10 000 подбрани членове на партията и на армията в Общокитайското събрание и пред други около 400 милиона души пред телевизорите, Дзян беше заклеймил „ужасната грешка“ на Културната революция и обеща да продължи политиката на Дън за икономически реформи и международно отваряне. Но аз знаех, че определени хардлайнери в Комунистическата партия и в държавния апарат оказват натиск за забавянето или дори спирането на реформата. Те се опасяваха, че Китай ще загърби марксизма или че причиненото от промените разцепление би могло да дестабилизира нацията.

Страната се намираше на съдбовен кръстопът. През юли, след няма и четири месеца, Хонконг щеше да бъде върнат на Китай след повече от 150 години британско управление. От дистанцията на времето е лесно, особено за американците, да забравят колко важно, но и изнервящо за всички страни беше това събитие. Дън беше създал формулата за „една страна, две системи“, за да гарантира, че Хонконг ще продължи капиталистическото си развитие с известна политическа автономия за поне петдесет години след връщането му на Китай. Но мнозина в Хонконг бяха скептично настроени. Хиляди бяха избягали от Китай след идването на комунистите на власт, а болезнените спомени бяха съживени от свирепите мерки, с които преди осем години Пекин смаза протестиращите, предимно студенти, на площад „Тиенанмън“ през юни 1989 г. Повече от 700 000 жители на Хонконг или над един на всеки десет се бяха сдобили с чужди паспорти като предпазна мярка, а редица компании бяха преместили корпоративните си седалища другаде.

Същата сутрин бях кацнал в Пекин от Хонконг, нетърпелив, но и малко нервен. Имах уговорена среща с Чжу Жундзи, икономическия император на страната. Знаех, че всякакви въпроси относно реформата или Хонконг са от първостепенен приоритет за висшите ръководители на Китай и трябваше да бъдат разрешени по най-добрия начин. Нямаше никакво място за грешки. По онова време бях президент и главен оперативен директор на инвестиционната банка „Голдман Сакс“ и се случи така, че щях да обсъждам с Чжу въпрос, който беше тясно свързан и с двата проблема – преструктуриране на китайската телекомуникационна система чрез предлагане на акции в новосформирана компания, листвана в Хонконг. Китай инвестираше усилено в тази област като част от ускорената си модернизация и си даваше съвсем ясна сметка колко важни за съвременната икономика са най-напредничавите телекомуникации.

Западните банкери бяха като Прометей в процеса – побързахме да отидем на място и се конкурирахме да покажем на китайците как да разпалят пламъка на капиталовите пазари. „Голдман“ от месеци обсъж-даше аспектите на листването с представители на Китайската международна капиталова корпорация (КМКК), инвестиционна банка, която беше джойнтвенчър между една от четирите най-големи търговски банки в страната и „Морган Стенли“. Една от много странности на правенето на бизнес в Китай беше, че работехме в тясно сътрудничество с най-висшия китайски банкер, но и с нашия най-яростен конкурент в САЩ. Още по-невероятно беше, че в „Морган Стенли“ не знаеха какво правим, а ние нямахме никакво намерение да ги оставим да разберат.

В екипа ни от онзи ден бяха Джон Торнтън, страхотен преговарящ, който ни беше помогнал да установим присъствието си сред инвестиционните банки в Европа и току-що беше назначен за председател за Азия, Майк Евънс, ръководител на нашите капиталови пазари на акции, работил из цяла Европа по трансформирането на индустрии с държавна собственост в частни компании, Сюе-мин Уан, опитен банкер за връзка с клиенти от офиса ни в Хонконг, и Чери Ли, която беше родена в Китай и стана първият ни представител в Пекин, където откри офиса ни през 1994 г. Джон и Сюе-мин работеха усърдно от месеци, за да подготвят и уговарят висшите китайски ръководители на КМКК.

Движехме се с две коли през Забранения град, огромния бивш императорски дворец, и минахме през портата Синхуа, богато украсения и внушителен южен вход към Джуннанхай. Завихме на север по улица „Фуйоу“, следваща покритите с традиционните полуцилиндрични керемиди червени стени на резиденцията на лидерите, и ни допуснаха в нея през северозападния вход. Охраната беше информирана за регистрационните номера на колите ни и след бързо преброяване на пътниците ни махна да влизаме и отдаде чест.

Самата резиденция не изглеждаше внушителна, въпреки че там работеха, а понякога и живееха лидерите на страната от революцията до днес. Приличаше по-скоро на кампуса на малък колеж през зимната ваканция, традиционни китайски постройки бяха пръснати между малките бежови и сиви сгради на по три-четири етажа, скучни и безлични отвън, в стил, който някой специалист по история на архитектурата би нарекъл „съветски“. Джуннанхай е бил императорски парк и градина с няколко дворци и езера. След падането на династията Цин там е било разположено правителството на Република Китай до 1928 г., а после е бил превърнат в обществен парк до идването на комунистите на власт през 1949 г.

Чжу Жундзи беше решил да се видим в Павилиона на виолетовата светлина на брега на едно езеро. Това беше поразителна сграда с формата на пагода, с алени стени и зелени керемиди, датираща от времето на династия Мин, а китайските лидери го използваха отдавна за срещи с чуждестранни гости в частна обстановка. Китайските помощници ни казаха, че Чжу Жундзи все още не е пристигнал и ще трябва да го изчакаме няколко минути, затова изскочихме от колите в режещия въздух на късния следобед.

Разхождахме се по края на поляната, по която растяха чинари и иглолистни дървета, предимно борове и кедри. Чух крясъка на сврака, погледнах към клоните, но не я видях. От другата страна на езерцето различавах очертанията на покрива на двореца над огромните стени на Забранения град, почти призрачни в падащия здрач. Край нас с отривиста маршировка премина военна охрана, ръцете им се движеха отсечено по маниера със стегнат лакът, предпочитан от Народната освободителна армия.

Прехвърлих за последен път наум акцентите, на които исках да наблегна. По необходимост подходът ми щеше да бъде малко заобиколен. Исках да бъда внимателен, да не приемам за даденост, че може да се стигне до някаква конкретна сделка, да не въвличам Чжу Жундзи в подробности или пък, още по-лошо, да оставя впечатление, че някак си го моля да вземе решение в наша полза още на момента. Но исках да стане ясно, че ние разбираме колко важно за бъдещето на Китай е реформирането на икономиката и от какво ключово значение за процеса е модернизирането и пълното трансформиране на притежаваните от държавата предприятия (ПДП) като например Китайската телекомуникационна компания. Исках да е ясно, че „Голдман Сакс“ е най-добрата банка в света, която ще свърши всичко онова, за което нямаше да говорим директно.

Попитах г-н Евънс дали не забравям нещо.

– Готов сте – каза той. – Просто не забравяйте колко важна е реформата за Чжу.

Бях се срещал с Чжу Жундзи преди няколко години, когато Китай планираше да събере пари на международните пазари на облигации, а ние посъветвахме страната как да се работи с кредитните агенции. Той беше страховита фигура. Висок и изправен, представителен, а Дън го беше издигнал от поста му като кмет на Шанхай и го беше направил вицепремиер през 1991 г. Официално икономическото портфолио на страната попадаше в правомощията на премиера Ли Пън, но непосредственото управление на икономиката зависеше от Чжу и се очакваше той да наследи Ли при избора на новите ръководители на правителството през следващата година.

Чжу беше свършил първокласна работа. Когато през 1993 г. икономиката на Китай прегря, той пое директен контрол върху централната банка и приложи поредица строги мерки на икономии и находчиви административни промени. Овладя инфлацията, която се беше покачила до 20 процента, преди Чжу да изведе страната на безопасен път. Първите опити за приватизация от 1992 г. и 1993 г. бяха оставени временно на заден план, но икономиката беше вече възстановена и те отново излязоха на дневен ред в обсъжданията с отделните министри и с Държавния съвет, китайския еквивалент на Кабинета на САЩ.

Публичната продажба на акции в телекомуникационната система трябваше да бъде витрина и крайъгълен камък на следващата амбициозна фаза на реформата, преструктурирането на гигантските държавни предприятия, които доминираха в търговския живот в Китай. Чжу Жундзи очакваше страната да получи членство в Световната търговска организация и беше замислил пълна реорганизация, за да модернизира тези нестабилни и губещи чудовища и да направи китайския бизнес по-ефективен и по-конкурентен. Щеше да постигне това отчасти като въведе западно ноу-хау и инвеститори, които според него щяха да окажат натиск за установяване на световните стандарти на управление, контрол, операции и ръководство.

Ако Дън беше архитектът на реформата, а Дзян Дзъмин главният предприемач, който реализираше визията му, то Чжу Жундзи беше чукът, нека заема определението, което често използваха, за да опишат мен самия. Той също имаше немалко големи идеи, но най-вече успяваше да направи така, че нещата да се свършат. Беше откровен, практичен и винаги действаше и говореше по същество. И за секунда не съм се съмнявал какво иска, нито пък неговите подчинени. Известен като Шефа, той беше упорит, изискваше много, обичаше да налага нереалистично кратки срокове – накратко, беше човек тъкмо по мой вкус.

За да уговориш среща с важна фигура в правителството в Китай, трябва да имаш поръчител. Срещата ни с Чжу беше предложена и уредена от Уан Цишан, ръководител на Китайската строителна банка (КСБ), тъкмо онази, която си партнираше с „Морган Стенли“ в КМКК. Уан беше сърдечен и динамичен лидер, излъчваше харизма и интелектуално любопитство и имаше необикновена способност да установява връзки с хората, били те китайци или западняци. Виждах, че е талантлив и успява. След няколко години като вицепремиер по финансите и търговията днес Уан Цишан е един от седемте членове на Политбюро на Партията, най-висшия орган в Китай. В него оглавява Централната комисия по проверка на дисциплината, чиято задача е да изкорени корупцията.

Предишното лято Уан Цишан се беше отбил през моя офис в „Голд-ман Сакс“ в Ню Йорк, за да прецени какви са интересите ни да помогнем на китайския телеком да стане публична компания. Китайската строителна банка не беше доволна от „Морган Стенли“ и търсеше алтернатива. С колегите ми нямахме търпение да започнем работа по това невероятно прехвърляне, което щеше да е от огромно значение за бъдещето на Китай, но в същото време бяхме и притеснени. Превръщането на Китайската телекомуникационна компания в публично дружество щеше да изисква огромна работа, на първо място защото това не беше компания в нормалния смисъл, който влагахме ние. Имаше клиенти, имаше телефони, имаше централи, имаше и малък, но бързо разрастващ се бизнес за мобилни телефони, но всичко това беше разхвърляно из цялата страна по клоновете на Министерството на пощите и далекосъобщенията (МПД) в селата и малките и големите градове.

МПД беше скърцаща бюрократична останка от ерата на Мао с повече от милион служители и хиляди местни клонове. Трудно можеше да става дума за модерни системи на управление и контрол, да не говорим за смислена капиталова структура. Изграждането и разширяването на комуникационната инфраструктура беше сред основните точки на всеки национален петгодишен план, от 1992 г. досега Китай беше похарчил 35 милиарда долара в тази сфера и всяка година добавяше по 16 милиона линии. Но достъпът до телефон все още беше силно ограничен, а покритие имаше само на места. В страна с 1,2 милиарда души население абонатите със стационарни телефони бяха едва 55 милиона, концентрирани в крайбрежните градове и специалните икономически зони.

Неколцина китайски помощници ни съпроводиха в павилиона, качихме се по стълби, обрамчени с традиционните каменни лъвове, минахме покрай внушителен дървен параван с изкусна резба и влязохме в ярко осветена просторна стая с дървена ламперия. Таванът беше на поне шест метра височина, а всеки от панелите му беше боядисан в сьомгово розово, зелено и синьо и обрамчен със златно. Чжу Жундзи ни посрещна топло, стисна ръцете ни и ни покани да заемем местата си.

Аз седя вдясно от Чжу. Чери Ли, която ми беше преводач, стоеше близо зад мен и леко встрани, а преводачът на Чжу беше точно зад него. Вляво от Чжу беше Уан Цишан, а край него седяха директори на Китайската строителна банка. Срещите в Китай следват определена хореография и церемония и в този контекст трябва да следите какви сигнали се подават и какви са посланията. По принцип всички седят на столове, подредени като подкова или U-образна форма, като най-високопоставеният китайски представител е на върха на подковата, а до него стои най-важният гост. Другите представители на Китай и членовете на делегацията се подреждат по двете страни в низходящ ред, с лице един към друг. В миналото облегалките на столовете са били с украсени покривала, но днес подобни викториански артефакти са рядкост.

Срещите са строго формализирани. Домакинът и гостът се редуват да говорят, а преводачите, които обикновено седят зад тях, повтарят думите им. Другите присъстващи на срещата не се обаждат, освен ако не ги заговорят, което обикновено означава, че мълчат през цялото време. Това не е размяна на реплики или диалог в обичайния смисъл на думата. Цялата процедура може да е скована и да протече като по сценарий. Цялата група китайски представители и помощници, млади и стари, с висок или нисък пост, си води усърдно записки. Това постоянно записване е задължителен и вездесъщ елемент от китайския официален живот дори и днес, когато има какви ли не устройства за аудиозапис. При срещата ми с вече изпадналия в немилост секретар на Партията Бо Силай в Чунцин през декември 2011 г. ми беше забавно да видя как няколко души съвестно си водят бележки за всяка наша дума, макар да бях забелязал, че под табелките с имената ни на широката конферентна маса мигат лампичките на записващите устройства.

Тези бележки позволяват на държавните и партийните ръководители да прочетат набързо за какво се е говорило на срещи, на които не са присъствали. Висшите служители могат да разпространят информацията по вътрешните структури, както и да следят какво са казали другите по йерархичната верига, за да не се получи разлика в посланията. Сещам се за едва няколко срещи в Китай, на които някой от официалните представители не ми е припомнил по един или друг начин нещо, споменато в друг разговор с негов колега. Това те кара да бъдеш постоянно нащрек. Личните аудиенции с висши държавни ръководители без записващи устройства или хора, които да водят бележки, са редки и много търсени.

Чжу се извини за закъснението, току-що беше излязъл от друга среща. Покани ме да говоря първи и аз започнах да изразявам съболезнованията си и тези на колегите ми от „Голдман“ за кончината на Дън Сяопин. Докато поздравявах Чжу за успеха му в намаляването на инфлацията и извеждането на икономиката на верен път, изразих увереността си, че под неговото ръководство „темпото на реформите ще се ускори още повече“.

Конкуренцията за съвместна работа с правителството щеше да бъде ожесточена, затова представих богатия опит на „Голдман“ в съветването на различни държави. Припомних на Чжу и нашите висши служители, които той познаваше лично – Брайън Грифитс, барон Грифитс от Форестфеч, който оглавяваше програмата за приватизация на правителството на Тачър, и Питър Съдърланд, бившия ръководител на Общото споразумение за митата и търговията (ОСМТ). По-късно той стана първият генерален директор на Световната търговска организация (СТО). Чжу пък олицетворяваше усилията на Китай да се присъедини към СТО, което щеше да донесе на страната не само икономически ползи, но и щеше да послужи като удобен и добре дошъл външен източник на натиск за прилагане на плана му за вътрешни реформи.

Говорих няколко минути, като спирах на всеки две-три изречения, за да може преводачът на Чжу да следва мисълта ми и да я преведе на китайски. Наблюдавах как Чжу кима както на моите думи, така и при превода. Той говореше английски доста добре и го разбираше дори още по-добре, а по-късно, когато го опознах, често казваше по едно-две изречения на английски.

Съобразих се с предложението на Уан Цишан и се концентрирах върху работата ни с „Дойче Телеком“. Обясних как „Голдман“ изведе немската компания до успешното є първично публично предлагане (ППП) миналия ноември. Това се случи, след като почти осем години бяхме съветвали Германия как да реформира една раздута държавна структура, подобна на китайското Министерство на пощите и далекосъобщенията, в която бизнесът с пощите и телекомуникациите беше на едно място, качеството на услугите и ефективността на работата бяха ниски, а финансовото положение – лошо. Чрез ППП бяха събрани 13 милиарда долара, с които се финансира развитието на телеком инфраструктурата особено в бившата Източна Германия, някогашната комунистическа република. Сделката беше засилила вътрешните позиции на „Дойче Телеком“, направи компанията конкурентна на огромния международен пазар и є позволи да се погрижи за разходите за пенсии и здравни осигуровки на напускащите или излишните служители.

Тази последна точка представляваше голяма грижа на Чжу Жундзи. Реформирането на държавните предприятия на Китай щеше да означава счупване на т.нар. „желязна купа за ориз“ – подкрепата на работника от люлката до гроба, която правителството гарантираше чрез големите компании. Имаше риск промените да доведат до нарастваща незаетост, която да причини обществени безредици, а китайските лидери се плашеха от нестабилността повече от всичко друго. Партията беше сключила проста сделка с народа – икономически растеж в замяна на политическа стабилност. Това на свой ред означаваше партиен контрол. Просперитетът легитимираше Партията.

На карта беше заложена и националната гордост. „На пазара излезе не само „Дойче Телеком“, а и самата Германия. Имиджът на страната също се подобри – казах аз. – Хиляда деветстотин деветдесет и седма година е ключова и реформата в телекомуникационните услуги трябва да последва инерцията от връщането на Хонконг, да започне там и да се превърне в катализатор за развитието на цялата китайска телекомуникационна индустрия.“

Сигурен съм, че Чжу Жундзи не остана изненадан от почти нищо от това, което казах. Той със сигурност беше добре информиран от Уан Цишан, с когото бях обсъждал въпросите надълго и нашироко, а и аз се придържах основно към темите, които Уан Цишан ме беше посъветвал да засегна. Но беше важно да изложа ясна и сигурна позиция директно пред Чжу Жундзи, за да демонстрирам почтените намерения на „Голдман“ и личната ми отдаденост на успеха на усилията на Китай. Нещо повече, Уан Цишан искаше да работи с „Голдман“ и аз трябваше да говоря както в негова полза, така и в полза на компанията.

Когато приключих, Чжу кимна и взе думата, като обърна внимание на два въпроса, които занимаваха всички ръководители – значението на реформите и на Хонконг. Но преди това той заговори емоционално за кончината на своя ментор, като заяви, че „китайският народ... ще следва непоколебимо пътя на Реформите и на Отварянето. Той ще превърне мъката в сила и ще постигне желанията на другаря Дън Сяопин“.

Бях доволен, че той засегна темата за Дън, понеже аз не се бях съобразил с мнението на съветниците ми и също я бях споменал (те смятаха, че ще е неуместно един чужденец да говори за кончината на върховния лидер). Но просто не можех да си представя, че ще се срещна с Чжу и няма да изразя съболезнованията си при тези обстоятелства. Слушах внимателно екипа ми за Китай и обикновено приемах съветите, но имаше моменти като този, когато следвах инстинктите си. Бях се научил, че китайците ценят достоверността и очакваха да кажа това, което наистина мисля.

„Икономическата ситуация в Китай е благоприятна – започна Чжу – и съм сигурен, че няма да има никакви проблеми с връщането на Хонконг. Смятам, че повечето хора са уверени, че просперитетът на Хонконг няма да спре дотук.“ Той повтори, че след връщането Хонконг ще бъде администриран по модела „една страна, две системи“ и че „китайското правителството няма да се меси в политическите или икономическите въпроси на Специалния административен район на Хонконг“. Лидерите на Китай използваха всяка възможност да подчертават това. Те искаха да уверят населението на Хонконг, Макао и Тайван (Република Китай) в намеренията си, тъй като възнамеряваха да използват същия модел и там.

Докато Чжу говореше на китайски, той се обръщаше основно към мен и поглеждаше към колегите ми само от време на време. Никой друг от китайските представители не се обади. Погледнах към черните обувки на Чжу върху дебелия килим и забелязах, че ръбът на дългия му клин се подава под единия от крачолите на панталоните му. Както казах, той беше много практичен мъж, а в онези дни в старите офиси в Пекин можеше да стане ужасно студено и да се появи течение.

Тогава той каза първите думи, които наистина искахме да чуем: „Разбира се, ние ще имаме вашето мнение предвид и се надяваме да си сътрудничим. Ако вие имате интерес от сътрудничество с правителството на Китай в областта на телекомуникациите, смятам че бихме могли да продължим разговорите си вече с участието на Министерството на пощите и далекосъобщенията“.

Нищо повече, това беше всичко. Срещата беше уговорена, без да присъства нито един представител на Министерството на пощите и далекосъобщенията. На следващия ден щяхме да се видим с министър У Дзичуан, могъща фигура, оглавяваща телекомуникациите отдавна. От известно време работехме с представители на инвестиционната банка КМКК и на Министерството, но се притеснявахме (а според мен КМКК също се притесняваше), че МПД може би има други идеи кого да използва за прехвърлянето. Разбира се, думите на Чжу щяха да стигнат до МПД и до министър У със скоростта на бърза пратка.

Щом Чжу приключи, аз отново взех думата. Давах си ясна сметка, че конкуренцията за сделката ще е ожесточена, и подчертах умението на „Голдман“ при такива операции по целия свят, като отбелязах, че ние сме извършили повече приватизации на държавни предприятия, отколкото следващите три инвестиционни банки в списъка заедно. „Програмата ще е сложна – казах аз, – но ние няма да пестим усилия и ще предоставим нашите умения и специализирани знания.“

Чжу кимна и приключи срещата с думите: „Приветствам по-нататъшното ви сътрудничество с Китайската строителна банка. То ще е от полза за процеса на комерсиализиране на банката и ще ускори процеса є на модернизиране“.

С това той ни благодари и срещата приключи, ако не броим учтивите реплики на прощаване.

Китайските лидери са обаятелни домакини и събеседници, умеят да те накарат да се почувстваш добре и да си помислиш, че си чул точно това, което си искал. Лесно е да се поддадеш и главата ти да се замае от прекален оптимизъм. Бях слушал Чжу Жундзи много внимателно и се чувствах отлично след срещата. Но щом излязохме навън, се обърнах към колегите ми за бърза справка с реалността.

– Как се справихме? – попитах аз екипа.

– Не бих могъл да си представя, че е възможно да мине по-добре – отвърна Джон. Майк и Сюе-мин също бяха съгласни.

И така, накратко, току-що бяхме приключили среща относно първично публично предлагане, в която не бяхме казали и дума за някаква конкретна сделка, да не говорим за срокове, обеми или цена. Могъщият министър на бизнеса не присъстваше на разговора, а самата компания не съществуваше в общоприетия смисъл, ние трябваше да я създадем. Това не беше сделката, която бихме могли да сключим или за която бихме могли да си мислим където и да било другаде по света.

Но бяхме в Китай през 1997 г. и се чувствахме доста уверени в постигнатия напредък и в позициите си.

Посланията в Китай невинаги се отправят директно, нужно е да разчетеш знаците. Най-важният момент от срещата вероятно не беше казаното от Чжу Жундзи, а самото є осъществяване. Той можеше да комуникира с нас по какви ли не други начини. Но той се видя с нас в ден, когато по-голямата част от дейността на правителството беше прекратена, за да говорим за спорна сделка, която щеше да бъде основна част и витрина на програмата му за бъдещи реформи. Човекът, който ръководеше цялата икономика на Китай и щеше да има ключова роля за всички бъдещи решения, ни беше удостоил лично и сякаш бяхме издържали проверката.

Той ни беше поощрил да работим с Китайската строителна банка и с министерството, под чиято шапка бяха телекомуникациите, и публично ни беше подкрепил с тежестта и престижа си. Това беше много силен сигнал не само към нас, но и към китайската държава и партийните бюрократи. Срещата нямаше да ни осигури сделката. Знаех го. Благословията на Чжу ни даваше спокойствие, но не и гаранции. Трябваше да продължим да се конкурираме, да преминем през формалностите и да се ориентираме през различните пластове от взимане на решения под Чжу. Бяхме с едни гърди напред, но лесно можехме да загубим предимството си, ако се отпуснехме. Много пъти съм минавал по същия път, такава е природата на отношенията с Китай – нищо не бива да се приема за готово, докато не е свършено. Много уж сигурни бизнес шансове просто не се осъществяваха. Но тази сделка изглеждаше сигурна, щеше да бъде сключена и всяка една банка щеше да се бие за нея, да използва връзки и да работи със системата. Предстояха ни месеци усилена работа и внимателно маневриране, преди да получим официалния мандат за онова, което със сигурност изглеждаше като най-голямото ППП на което и да е държавно китайско предприятие.

На връщане към хотела ми минахме през площад „Тиенанмън“. Мярнах гигантския портрет на Мао, проснал се по стената на Забранения град на площ колкото два етажа, и за миг се почудих какво ли би си помислил той, ако разбере, че банкери капиталисти ще продават акции на едно от държавните му предприятия на чужденци. Виждах и огромния дигитален часовник пред Националния музей на Китай, точно срещу сградата на Общокитайското събрание от другата страна на „Тиенанмън“, отброяващ времето до връщането на Хонконг. Оставаха 124 дни.

Това някак ме накара да се сепна. Ние не следвахме графика на връщането на Хонконг, но нямаше как да не си помисля, че имахме едва няколко месеца да приключим сделка, която в добре смазаната западна икономика би отнела минимум година.

Обърнах се към Майк Евънс, който седеше до мен на задната седалка на колата, и го попитах:

– Как точно ще свършим всичко това?